Hangi kurumda çalışırsanız çalışın, benzer özellikler gösteren çalışanlarla karşılaşırsınız. Standartlar, yıldızlar, çok konuşup az çalışanlar, statükocular, “aman, ne gerek var?”cılar, hızla yükselip çabuk sönenler, yönetimin her dediğini alkışlayanlar… Ve elbette iyi deliler!

İyi delilerin birkaç belirgin özelliği vardır. Meraklıdırlar; yalnızca kendi işlerine değil, kurumun bütününe ilgi duyarlar. Heyecanlıdırlar, yapıcıdırlar, umutludurlar. Sorunları sıralamakla yetinmez, çözüm ararlar. “Yapalım, deneyelim, olmazsa yeniden deneriz.” derler. İşten kaçmaz, enerjilerini ve fikirlerini esirgemezler. Her şeyin mümkün olduğuna inanmasalar bile bir şeylerin değişebileceğine inanırlar.

Ancak iyi delilerin istekli olması, her işin onlara yüklenebileceği anlamına gelmez. Heyecanları sınırsız bir kaynak, enerjileri karşılıksız bir hizmet değildir. Üstelik itiraz etmeden işin ucundan tutmaları, fazladan sorumluluk almaları ve sorunlara çözüm üretmeleri, zamanla emeklerinin görünmez hâle gelmesine neden olur. Nasıl olsa yaparlar, nasıl olsa yetiştirirler, nasıl olsa bir yolunu bulurlar… derken bir bakmışsınız, iyi delilerden biri gitmiş.

Çünkü iyi deliler de bir noktada normalleşir. Bir zamanlar görmezden geldikleri adaletsizlikleri artık görmezden gelemezler. Takdir edilmediklerini fark eder, heyecanlarının sömürüldüğünü anlarlar. Sessizce köşelerine çekilmez, işlerine küsmez, yıllarca şikâyet ederek kalmazlar. Bir gün kararlarını verir, güzelce istifa eder ve çıkarlar. Siz hâlâ her şeyin yolunda olduğunu düşünürken…

İyi delileri kaybetmeyiniz. Emeklerini görünür kılın, farklarını dile getirin; samimi bir takdirden, yerinde bir teşekkürden kaçınmayın. Denemelerine, sorgulamalarına ve gerektiğinde fikir değiştirmelerine alan açın. Kurumun iyiliği için gösterdikleri çabayı, kişisel fedakârlıklarının doğal bir sonucu gibi görmeyin.

Çünkü kurumların dönüşümünü çoğu zaman alışılmışın dışına çıkmaya cesaret eden insanlar mümkün kılar. İyi deliler gittiğinde geriye yalnızca boşalan bir pozisyon kalmaz; o pozisyona sığmayan bir sürü şey de buharlaşır…

Sevgili Gündüz Vassaf’ın sözlerinden iyi delileri dinlemek isterseniz:

https://www.youtube.com/watch?v=HBcXcfmD_ZU

PS: Ekim ayının son gününde, çevrenizdeki iyi delilerle bu yazıyı paylaşmak, emeklerinin ve heyecanlarının fark edildiğini hissetmelerini sağlayabilir.

Geçen hafta “Kurum kültürü, stratejiyi kahvaltıda yiyor mu?” diye sormuştuk. BMW’nin gönüllü ayrılık programıyla ilgili haber, bu soruyu yeniden düşünmek için güzel bir fırsat oldu.

Haberi okuduktan sonra BMW’nin internet sitesindeki kurum kültürü ve değerler sayfasını inceledik.(https://www.bmwgroup.jobs/us/en/culture.html)  Şirketin açıkladığı değerlerle karşımıza çıkan uygulamalar arasındaki örtüşmeyi görmek şaşırtıcı değildi ama yine de iyi geldi. BMW’nin değerleri ışığında habere baktığımızda, küçülme planının kapsamı ve zamanlamasının paylaşılmasında şeffaflığı, çalışanlara sunulan kişiye özel tekliflerde ise saygı ve özeni görüyoruz. Bu, kurumun açıkladığı değerlerle stratejik adımları arasındaki uyumun uygulamaya nasıl yansıyabileceğine dair küçük ama somut bir örnek.

Görüyoruz ki stratejik akıl ile kurum kültürü el ele yürüdüğünde, süreçteki özen kararların uygulanma biçimine de yansıyor. “Sabit değişkene uyum” sağlamanın temel yetkinliklerden biri hâline geldiği günümüzde, mesele yalnızca değişime hızla adapte olmak değil; değişimi strateji ve kurum kültürü doğrultusunda yönetebilmek. Çünkü değişime ayak uydurmak kadar, değişirken kim olduğumuzu ve hangi değerlerle hareket ettiğimizi korumak da önemli.

“BMW tabii yapar” demek kolay. Her kurumun hikâyesi ve ihtiyaçları farklı olsa da üzerinde düşünebileceğimiz ortak bir soru var: Kendi gerçekliğimizden yola çıkarak stratejiyle kültürün birbirini güçlendirmesini nasıl sağlayabiliriz?

Okuma yapmak isteyene örnek çok, istemeyene davul zurna az.

İş ilanları, adayların bir kurumla kurduğu ilk temas noktalarından biridir. Aday kuruma kendisini anlatma fırsatı bulmadan önce, kurum da ilan aracılığıyla kendisi hakkında pek çok ipucu verir.

Aradığı nitelikler, tanımladığı sorumluluklar, beklentileri ve kullandığı dil… Bunların her biri, kurumun nasıl bir çalışan aradığını olduğu kadar nasıl bir çalışma ortamı sunduğunu da ortaya koyar.

Buna rağmen birçok kurum için ilan hazırlamak, ihtiyaç ortaya çıktığında eski bir metni güncelleyip yayınlamaktan ibaret. Birbirinden farklı pozisyonlar için benzer ifadelerle hazırlanan metinler, birbiriyle ilgisiz yetkinliklerin aynı listede sıralanması, rolün kapsamını belirsiz bırakan sorumluluklar… Bunlar yalnızca özensiz ve üzerine düşünülmeden yazılmış ilanların işaretleri olmayabilir. Bazen sorunun kaynağı, kurumun ne aradığını yeterince netleştirmemiş olmasıdır.

Peki, bir iş ilanı bize kurumsal olgunluk hakkında neler anlatabilir?

• Kriterleri alabildiğine genel tutmak: Gerçekten farklı potansiyellere kapı açan esnek bir kültürün göstergesi mi; yoksa ne aradığını tam olarak tanımlanamayan bir anlayışın kolaya kaçması mı? Aradaki fark, kriterlerin ne kadar genel olduğundan çok, neden arandıklarının açıklanabilmesinde saklıdır.
• “Süper kahraman” nitelik dizilimi yapmak: Gerçek bir uzmanlık arayışı mı; yoksa bir pozisyona üç kişilik iş yükü yüklemeye çalışan bir rol karmaşası mı? Her beklentiye ayrı ayrı bakıldığında makul görünen bir liste, bir araya geldiğinde gerçekçi olmayan bir iş tasarımına dönüşebilir.
• Kıdem ile beklenti arasındaki uçurumu sergilemek: Yönetici arayıp sorumluluklara yalnızca operasyonel görevleri sıralamak veya önceliği belirsiz ayrıntıları listenin başına taşımak… Bunlar, işin kapsamının ve rolün organizasyondaki yerinin yeterince netleştirilmediğine işaret edebilir.
• Şeffaf ve net bir yetkinlik seti sunmak: Adayın zamanına ve emeğine saygı duyan olgun bir yapının göstergesi mi, yoksa gerçekçi olmayan beklentilerin açıkça sıralanmasından mı ibaret? Burada da belirleyici olan, yalnızca neyin istendiği değil, bu beklentilerin işin gerçek ihtiyaçlarıyla ne kadar örtüştüğüdür.

 

Bir iş ilanı, organizasyonun stratejik öncelikleriyle işin gerçek kapsamının ne kadar örtüştüğünü gösteren önemli bir ipucudur. Çünkü nitelikli bir ilan, yalnızca İK’nın kaleme aldığı iyi bir metin değil; pozisyonun amacı, yöneticinin beklentileri ve kurumun öncelikleri üzerinde uzlaşılmış olmasının sonucudur.

Nihayetinde bir iş ilanı, kurumun ne aradığını olduğu kadar nasıl bir çalışma ilişkisi kurmak istediğini de anlatır.

Peki, sizin ilanlarınız neler söylüyor?

Uzun bir aradan sonra yeniden merhaba.

Epik olarak bir süredir sessizdik. Odağımızı, çalışma hayatını hızla dönüştüren gelişmelere ve kurumların arka odalarında fırtınalar koparan o sessiz savaşa verdik.

Nedir bu sessiz savaş?

Bir yanda ekonomik kriz ve yapay zekânın yarattığı baskıyla iddialı hedefler koyan, bütçelerini daraltan ve daha “fit” organizasyonlara dönüşmeye çalışan kurumlar… Diğer yanda ise organizasyonların duvarlarına yazdığı insan odaklılık, adil ve aile olma iddiasındaki kurum kültürleri.

Tam da bu noktada o meşhur söz geliyor akla: “Kültür, stratejiyi kahvaltıda yer.”

Peki, stratejilerin ve organizasyonların hızla değiştiği bu dönemde kurumlar gerçekten kendi kültürlerine sığınabiliyor mu? Yoksa o masada, yıllardır savunduklarını söyledikleri ilkelerle baş başa mı kalıyorlar?

Kurum kültürünün gerçek sınavı

Ekonomik belirsizlik, yapay zekâ ve hızla dönüşen iş dünyası, çalışma hayatını ciddi bir kırılma noktasına getiriyor. Bazı roller ortadan kalkıyor, bazıları yeniden tanımlanıyor; organizasyonlar değişiyor, sorumluluklar el değiştiriyor. İş güvencesine ilişkin kaygılar artarken şirketlerin kurum kültürleri ve savunduklarını söyledikleri değerler de ciddi bir sınavdan geçiyor.

Tam da bu noktada çalışan deneyimini yeniden düşünmek gerekiyor.

Çalışan deneyimi yalnızca işe alım sürecinin ne kadar iyi tasarlandığı, oryantasyon programının ne kadar etkileyici olduğu ya da işler yolundayken çalışanların kendilerini ne kadar iyi hissettikleri değildir. Bir kurumun gerçek karakteri, zor zamanlarda aldığı kararlarda ve bu kararları nasıl hayata geçirdiğinde ortaya çıkar.

Duvarlara yazılan değerler, sunumlarda tekrarlanan ilkeler ve kurum kültürü söylemleri, kriz anında davranışlara dönüşmüyorsa ne kadar anlam taşır?İşten çıkarmaların ve yeniden yapılanmaların arttığı bir dönemde mesele yalnızca hangi kararın alındığı değil, o kararın hangi ilkelerle ve nasıl uygulandığıdır.Çünkü kurum kültürü, her şey yolundayken anlatılan bir hikâye değil; işler zorlaştığında da arkasında durulabilen bir tutarlılıktır.

Gidenler ve kalanlar: Sessiz savaşın iki cephesi

Bugün “Biz insan odaklı bir organizasyonuz” diyen bir kurumda çalışanlar, bazen hiçbir ön bilgilendirme yapılmadan bir sabah gelen soğuk bir e-postayla işlerini kaybedebiliyor. “Biz bir aileyiz” diyenler, vedalarını “Bu aşamadan sonra arabulucumuz ile iletişime geçiniz” mesajıyla tamamlayabiliyor.

Peki, bu organizasyonlar ekonomik krizi atlatıp yollarına devam ettiklerinde, çalışanlarında yarattıkları güvensizliği ve kendi elleriyle aşındırdıkları kurum kültürü ile hayatlarına devam edebilecekler mi? Bunu zaman gösterecek.

Üstelik bu sürecin etkisi yalnızca ayrılanlarla sınırlı değil. Sessiz savaş iki cephede yaşanıyor:

– Gidenler: Web sitelerinde, sunumlarda ve duvarlarda yazan değerlerin gerçek hayatta karşılığını bulamadığını görerek hayal kırıklığıyla ayrılanlar. Kuruma duydukları güveni ve aidiyet duygusunu geride bırakmak zorunda kalanlar.

– Kalanlar: Ayrılan çalışma arkadaşlarının ardından artan iş yüküyle, aniden değişen rollerle ve bozulan iş-yaşam dengesiyle baş başa kalanlar. Üstelik bütün bunları, anlamını yitiren ilkelerin ve sarsılan güvenin yarattığı bir ortamda deneyimleyenler.

Bir kurumun kültürü, yalnızca ayrılan çalışanlarına nasıl davrandığıyla değil, geride kalanlara nasıl bir çalışma hayatı sunduğuyla da ölçülür.

Peki, başka türlü mümkün mü?

Elbette mümkün.

Krizler, küçülmeler ve zorunlu ayrılıklar her zaman kolay kararlar değildir. Ancak zor kararların varlığı, bu kararların şeffaflıktan, saygıdan ve insani sorumluluktan uzak biçimde uygulanmasını kaçınılmaz kılmaz.

Çalışanlara zamanında ve açık iletişim kurmak, kararların gerekçelerini paylaşmak, insanların emeğine ve onuruna saygı göstermek, ayrılık sürecini adil biçimde yönetmek ve geride kalanların kaygılarını görmezden gelmemek mümkün.Bunlar krizi ortadan kaldırmaz. Ama krizin insanlar üzerinde bıraktığı izi değiştirebilir.Epik olarak bizim varlık sebebimiz de tam burada başlıyor.

Kurumların dönüşüm süreçlerini yalnızca organizasyon şemaları, maliyetler ve pozisyonlar üzerinden değil, bu kararların insanlar üzerindeki etkileriyle birlikte ele alıyoruz. Amacımız, hem ayrılan hem de kurumda kalmaya devam eden çalışanlar açısından daha adil, daha tutarlı ve daha insani bir deneyimin mümkün olmasına katkıda bulunmak ve dönüştürücü bir yaklaşımla iyileştirmek.

 

Yayınlanan Hali – 16 Ekim Cuma 17:27 

Kültür, stratejiyi kahvaltıda yiyor mu?

Uzun bir aradan sonra yeniden merhaba!

Epik olarak bir süredir sessizdik. Odağımızı, çalışma hayatını dönüştüren gelişmelere ve kurumların arka odalarındaki sessiz savaşa verdik.

Nedir bu sessiz savaş?

Bir yanda ekonomik kriz ve yapay zekânın baskısıyla hedeflerini büyütürken bütçelerini daraltan, daha “fit” olmaya çalışan kurumlar. Diğer yanda duvarlara yazılan insan odaklılık, adalet ve aile olma iddiası.

O meşhur söz geliyor akla: “Kültür, stratejiyi kahvaltıda yer.”

Peki, kurumlar zor zamanlarda kültürlerine sığınabiliyor mu?

Kurum kültürünün gerçek sınavı

Ekonomik belirsizlik, yapay zekâ ve dönüşen iş dünyası, çalışma hayatını kırılma noktasına getiriyor. Roller değişiyor, bazıları ortadan kalkıyor; sorumluluklar el değiştiriyor. İş güvencesi kaygıları artarken şirketlerin değerleri de sınanıyor.

Çalışan deneyimini yeniden düşünmek gerekiyor.

Çalışan deneyimi yalnızca işe alımın ne kadar iyi tasarlandığı, oryantasyonun ne kadar etkileyici olduğu ya da işler yolundayken çalışanların nasıl hissettiği değildir. Bir kurumun gerçek karakteri, zor zamanlarda aldığı kararlarda ve bunları nasıl hayata geçirdiğinde ortaya çıkar.

Duvarlara yazılan değerler, sunumlarda tekrarlanan ilkeler kriz anında davranışlara dönüşmüyorsa ne kadar anlam taşır? İşten çıkarmaların arttığı bir dönemde mesele yalnızca hangi kararın alındığı değil, hangi ilkelerle ve nasıl uygulandığıdır. Çünkü kurum kültürü, her şey yolundayken anlatılan bir hikâye değil; işler zorlaştığında da arkasında durulabilen bir tutarlılıktır.

Gidenler ve kalanlar: Sessiz savaşın iki cephesi

“Biz insan odaklı bir organizasyonuz” diyen bir kurumda çalışanlar bazen soğuk bir e-postayla işlerini kaybedebiliyor. “Biz bir aileyiz” diyenler, vedalarını “Bu aşamadan sonra arabulucumuz ile iletişime geçiniz” mesajıyla tamamlayabiliyor.

Gidenler: Değerlerin karşılık bulmadığını görerek güvenlerini ve aidiyetlerini geride bırakanlar.

Kalanlar: Artan iş yükü, değişen roller ve sarsılan güvenle baş başa kalanlar.

Bir kurumun kültürü, yalnızca ayrılanlara nasıl davrandığıyla değil, geride kalanlara nasıl bir çalışma hayatı sunduğuyla da ölçülür. Peki, kurumlar krizleri atlattıklarında yarattıkları güvensizlikle nasıl devam edecek?

Peki, başka türlü mümkün mü?

Elbette mümkün!

Krizler ve zorunlu ayrılıklar kolay kararlar değildir. Ancak bu kararları şeffaflıktan, saygıdan ve insani sorumluluktan uzak uygulamak zorunda değiliz.

Açık iletişim kurmak, gerekçeleri paylaşmak, emeğe saygı göstermek, ayrılıkları adil yönetmek ve kalanların kaygılarını gözetmek mümkün. Bunlar krizi ortadan kaldırmaz ama insanlar üzerindeki izini değiştirebilir.

Epik olarak varlık sebebimiz de burada başlıyor. Dönüşüm süreçlerini yalnızca maliyetler ve pozisyonlar üzerinden değil, insanlar üzerindeki etkileriyle ele alıyoruz. Çünkü bizim için önemli olan kalıcı değişim yaratmaktır.